Alineación del comité de dirección: cómo alinear al equipo directivo en torno a menos decisiones y más claras

Síntomas de un equipo directivo desalineado

La desalineación casi nunca se anuncia. Aparece como una fricción con la que todos han aprendido a convivir:

• Las decisiones del comité se reabren en el pasillo o, sencillamente, no se ejecutan.
• Cada miembro sabe decir cuáles son las prioridades de la empresa, pero las listas no coinciden.
• Las conversaciones de verdad se tienen de dos en dos, antes o después de la reunión.
• Al consejero delegado le piden que arbitre asuntos que dos directores deberían resolver entre ellos.
• Los equipos de abajo reciben instrucciones contradictorias y aprenden a esperar a la que suene más fuerte.
• Las reuniones se alargan, tocan muchos temas y cierran pocos.

Una prueba rápida: pide a cada miembro, por separado, que escriba las tres prioridades del negocio para los próximos seis meses y quién es el responsable de cada una. La distancia entre las respuestas mide bastante bien el trabajo pendiente.

Por qué se rompe la alineación arriba

Casi todos los miembros de un comité dirigen además un área, y se les evalúa por los resultados de esa área. La lealtad al comité compite con la lealtad a su propio equipo. Esa tensión es normal; se vuelve dañina cuando nadie la nombra.

Las prioridades, además, se multiplican. Cada director añade lo que es importante para su área, la lista crece y el comité acaba con quince prioridades, que en la práctica equivalen a ninguna. Si a eso se suman unos derechos de decisión difusos y un formato de reunión que premia hablar por encima de cerrar, la desalineación pasa a ser la norma y no la excepción.

Derechos de decisión: quién decide qué

Mucho de lo que parece desacuerdo es, en realidad, confusión de papeles. La gente se pelea por una decisión porque no está claro de quién es.

Hay dos marcos muy extendidos para resolverlo. RACI asigna, para cada tarea o decisión, quién la ejecuta (Responsible), quién rinde cuentas (Accountable), a quién se consulta (Consulted) y a quién se informa (Informed). RAPID, que Paul Rogers y Marcia Blenko, de Bain, describieron en Harvard Business Review en 2006, distingue quién recomienda, quién tiene que estar de acuerdo, quién ejecuta, quién aporta información y, sobre todo, quién decide. Ninguno hace milagros; los dos funcionan solo si el equipo los usa de verdad en las decisiones que generan conflicto.

Un primer paso práctico

• Haz una lista de las diez decisiones que más fricción generan en el comité.
• Para cada una, acordad una sola persona que decide y a quién tiene que consultar antes.
• Ponlo por escrito, compártelo con el nivel de abajo y revísalo cada seis meses.

Conflicto productivo en el comité de dirección

Un comité que nunca discrepa no suele estar alineado. Está esquivando las conversaciones difíciles, que acaban teniéndose en otra parte. Patrick Lencioni, en Las cinco disfunciones de un equipo (2002), situó el miedo al conflicto cerca de la base de los equipos que fallan, y la idea ha resistido bien en la práctica.

La investigación traza una línea útil. El conflicto sobre el trabajo en sí, es decir, objetivos, opciones y datos, puede mejorar las decisiones cuando hay confianza. El conflicto sobre las personas y los caracteres daña a los equipos de forma sistemática. Se trata de tener mucho del primero y muy poco del segundo.

• Pide posiciones por escrito antes del debate, para que se oiga también a los más callados.
• Separa el debate del compromiso: discrepa del todo y después ejecuta en equipo.
• Cierra cada decisión con una comprobación explícita: ¿puede cada uno defender esto delante de su equipo?
• Resuelve las tensiones personales de forma directa y en privado, no a través de terceros en la reunión.

Cómo decide un comité cuando aprieta el tiempo lo tratamos en el artículo sobre toma de decisiones bajo presión. La alineación es el terreno que esas técnicas necesitan.

Cómo organizar una reunión fuera que funcione

Muchas jornadas fuera de la oficina dejan una buena cena, una lista larga de intenciones y pocos cambios. Las que funcionan comparten algunos rasgos:

• Una o dos preguntas, no diez. La jornada existe para resolver algo concreto.
• Preparación de verdad: datos, posiciones y el asunto difícil nombrado antes de viajar.
• Tiempo para hablar de cómo trabaja el equipo, no solo del negocio.
• Decisiones por escrito antes de irse, con responsable y fecha.
• Una sesión de seguimiento entre cuatro y seis semanas después para comprobar qué ha cambiado de verdad.

El lugar importa menos que el diseño, pero alejarse de la oficina ayuda. Quita el ruido operativo que mantiene al comité reaccionando en lugar de pensando.

Cómo alinea Cosmic Wolf Institute a los comités de dirección

El instituto trabaja con equipos directivos sobre todo a través de sus seminarios corporativos de alta inmersión: una jornada completa en la sala con el comité de dirección, presencial o híbrida.

La práctica central es lo que el instituto llama Single-Attention Collapse: decidir una sola cuestión cada vez, con la atención de todos los presentes, y cerrarla antes de abrir la siguiente. En lenguaje de empresa, es lo contrario de una reunión que toca quince temas y no cierra ninguno. El seminario lo entrena con el comité y después lo lleva a los niveles de abajo.

El seminario también localiza dónde se fabrica la urgencia en la organización y trabaja la densidad temporal: sacar más rendimiento de cada hora que el comité pasa junto. Como una sala sigue el estado fisiológico de quienes la dirigen, el instituto añade prácticas de respiración y atención orientadas a un comité más sereno y coherente. Son marcos propios del instituto, que se enseñan como entrenamiento.

Si eres consejero delegado y quieres valorarlo antes, una sesión privada 1 a 1 con Juan Pablo Ochoa Vivanco es el punto de partida habitual.